Les hôpitaux sont conçus pour protéger la santé. Pourtant, les systèmes qui permettent leur fonctionnement — énergie, achats, déchets, infrastructures, transport et chaînes d’approvisionnement — ont également un coût environnemental.
C’est pourquoi les soins de santé écologiques ne sont plus un sujet secondaire. Ils deviennent partie intégrante de la manière dont les hôpitaux envisagent la résilience, l’efficacité opérationnelle, les achats, la réduction des émissions de carbone et la responsabilité à long terme en matière de santé publique.
Mais passer de l’ambition en matière de durabilité à la réalité opérationnelle n’est pas simple.
Un hôpital peut soutenir la durabilité en principe et avoir encore des difficultés à l’intégrer dans les pratiques quotidiennes des différents services. Une équipe de direction peut approuver des initiatives tout en manquant de responsables clairement identifiés au sein des équipes. Un établissement peut suivre certains indicateurs sans disposer d’un système de reporting standardisé. Une équipe chargée des achats peut vouloir prendre de meilleures décisions en matière d’approvisionnement tout en étant confrontée à des contraintes de coûts, d’approvisionnement et de fonctionnement.
C’est cette tension que mettent en évidence les données de l’enquête MDForLives : la durabilité est visible, mais elle n’est pas encore pleinement intégrée aux opérations.
L’engagement existe, mais il est encore en développement
Le signal le plus fort est que la durabilité figure à l’ordre du jour, mais n’est pas encore pleinement mature.
Selon les données de l’enquête MDForLives, 50,0 % des répondants ont décrit l’engagement de leur organisation en faveur de la durabilité comme une priorité émergente, avec certaines initiatives déjà en place. Par ailleurs, 25,0 % ont indiqué que la durabilité constituait une priorité stratégique majeure, avec des objectifs définis et des investissements dédiés.
Cela suggère que les soins de santé écologiques sont allés au-delà de la simple aspiration dans de nombreux contextes. Toutefois, la situation dominante n’est pas celle d’une intégration complète. Il s’agit plutôt d’une transition.
Cette distinction est importante. Une priorité émergente peut donner lieu à des projets pilotes, des comités et des initiatives ciblées. Mais une transformation durable des pratiques exige davantage : des budgets, des indicateurs, des responsabilités clairement définies, l’engagement du personnel, des règles d’achat et une responsabilité opérationnelle.
Les hôpitaux commencent à opérer ce changement. Le défi consiste à le maintenir au-delà des projets isolés.
Les priorités sont concrètes : énergie et achats
Lorsqu’ils ont été interrogés sur la principale priorité en matière de durabilité, les répondants se sont répartis à parts égales entre l’efficacité énergétique et la réduction des émissions de carbone, à 50,0 %, et les achats durables, également à 50,0 %.
Ce résultat est significatif, car il montre que la durabilité hospitalière est abordée à travers des leviers opérationnels plutôt que comme une simple valeur abstraite.
L’efficacité énergétique constitue souvent l’un des points de départ les plus visibles, car les hôpitaux fonctionnent en continu et dépendent du chauffage, de la climatisation, de l’éclairage, de la ventilation, de la stérilisation, des équipements et des infrastructures numériques. Les achats sont tout aussi essentiels, car les établissements de santé acquièrent de grandes quantités de fournitures, d’équipements, de produits pharmaceutiques, de dispositifs médicaux et de services.
L’avenir de la santé durable sera probablement façonné par ces deux fronts opérationnels : réduire l’empreinte environnementale des établissements et améliorer la durabilité de ce que les hôpitaux achètent.
La mise en œuvre reste départementale et non généralisée à l’ensemble du système
Les données de l’enquête montrent que 62,5 % des répondants ont indiqué que les initiatives de durabilité étaient mises en œuvre dans certains services seulement. Seuls 12,5 % ont déclaré qu’elles étaient pleinement intégrées aux opérations et à la prise de décision courantes, tandis que 25,0 % ont décrit ces initiatives comme étant en phase pilote ou à un stade précoce.
Il s’agit du principal écart en matière de mise en œuvre.
La durabilité progresse, mais de manière inégale. Certains services peuvent avancer grâce à l’optimisation énergétique, au tri des déchets, à l’évolution des pratiques d’achat ou à la modernisation des infrastructures. D’autres peuvent avoir une participation limitée ou des responsabilités mal définies.
Cela rend les soins de santé écologiques fragiles. Lorsque la mise en œuvre dépend de services motivés plutôt que d’un modèle opérationnel à l’échelle de l’organisation, les progrès peuvent rester localisés.
L’objectif n’est pas simplement de multiplier les projets. Il est d’intégrer la durabilité dans la manière dont les décisions sont prises au quotidien.
Des soins de santé durables dépendent de plus que d’initiatives isolées ; ils nécessitent également que les hôpitaux repensent la manière dont la technologie et les infrastructures soutiennent les opérations quotidiennes. Découvrez le rôle de l’hôpital intelligent dans l’évolution future des soins de santé.
Les achats démontrent une valeur opérationnelle visible
Lorsqu’on leur a demandé quelle initiative avait jusqu’à présent généré la plus grande valeur opérationnelle visible, 37,5 % des répondants ont choisi les changements liés aux achats ou à la chaîne d’approvisionnement. L’optimisation énergétique et la réduction des déchets arrivaient ensuite, avec 25,0 % chacune.
Ce résultat est important, car les achats se situent souvent à l’intersection des coûts, de la durabilité, de la qualité, de la disponibilité et des risques.
Les achats durables ne consistent pas uniquement à acheter des produits « plus écologiques ». Ils peuvent inclure des normes applicables aux fournisseurs, des produits générant moins de déchets, des options réutilisables ou retraitables lorsque cela est approprié sur le plan clinique, la réduction des emballages, l’évaluation du cycle de vie et l’alignement entre les décisions d’achat et les objectifs de l’organisation.
Les données suggèrent que les hôpitaux peuvent considérer les achats comme un domaine où la durabilité devient concrète. C’est là que les décisions passent de la vision aux contrats, aux fournitures et aux pratiques opérationnelles.
L’impact financier reste encore difficile à déterminer
La perception de l’impact financier reste contrastée. Selon les données de l’enquête, 42,9 % des répondants ont décrit jusqu’à présent l’impact financier des initiatives de durabilité comme neutre. Par ailleurs, 28,6 % ont constaté une augmentation des coûts à court terme avec une valeur attendue à long terme, tandis que 14,3 % ont fait état d’économies visibles.
C’est l’une des raisons pour lesquelles le changement d’échelle peut ralentir.
La durabilité est souvent en concurrence avec les exigences opérationnelles immédiates. Même lorsque la valeur à long terme est probable, les coûts initiaux, les autorisations d’investissement, le temps consacré par le personnel et les perturbations liées à la mise en œuvre peuvent retarder l’action.
Pour que les soins de santé écologiques puissent changer d’échelle, l’argument financier doit être traduit dans le langage décisionnel que les dirigeants hospitaliers utilisent déjà : valeur sur l’ensemble du cycle de vie, réduction des risques, résilience, préparation réglementaire, efficacité, prévention des déchets et impact à long terme sur les coûts d’exploitation.
Si la durabilité reste présentée uniquement comme un objectif environnemental, elle risque d’être reléguée au second plan lorsque les budgets se resserrent. Si elle est présentée comme une stratégie opérationnelle, il devient plus difficile de la marginaliser.
L’engagement du personnel constitue un obstacle au changement d’échelle
L’obstacle le plus révélateur n’est pas uniquement financier. Il concerne également les comportements.
Lorsque les efforts en matière de durabilité sont relégués au second plan, 57,1 % des répondants ont identifié l’adoption par le personnel et les difficultés liées aux comportements comme le principal compromis. Le même pourcentage a également cité le manque de sensibilisation ou d’engagement du personnel comme un obstacle majeur au changement d’échelle des efforts de durabilité.
Il s’agit d’un enseignement important pour les dirigeants hospitaliers.
La durabilité ne peut pas être assurée uniquement par les services techniques, les équipes chargées des achats ou les équipes dirigeantes. Elle dépend de milliers de comportements quotidiens : tri des déchets, choix des produits, pratiques énergétiques, utilisation des équipements, respect des règles d’achat, reporting et routines des différents services.
Si le personnel ne comprend pas le « pourquoi », le fonctionnement attendu ou les exigences opérationnelles, la durabilité devient une initiative supplémentaire qui doit rivaliser pour attirer l’attention.
Les soins de santé écologiques nécessitent une culture, et pas seulement une politique.
Le soutien de la direction est présent, mais les responsabilités restent inégales
Les données de l’enquête montrent un niveau de préparation révélateur : 85,7 % des répondants ont indiqué que le soutien de la direction était présent, mais que l’appropriation par les services était inégale. Seuls 14,3 % ont fait état d’un fort alignement de la direction et d’une appropriation active par les services.
Cela explique pourquoi la durabilité peut sembler soutenue tout en restant bloquée.
Le soutien de la direction peut ouvrir la voie. L’appropriation par les services détermine si le changement se produit réellement.
Une stratégie de santé durable nécessite des responsables clairement identifiés dans les différents services, et pas uniquement des référents centraux. Elle nécessite également des indicateurs de durabilité visibles dans les tableaux de bord opérationnels, les revues des achats, la planification des établissements et les échanges de la direction sur la performance.
À mesure que les établissements de santé adoptent davantage de technologies, la responsabilité des dirigeants devient de plus en plus importante, parallèlement aux objectifs opérationnels. Découvrez les enjeux éthiques de l’IA dans les soins de santé, notamment les risques et les questions de responsabilité auxquels sont confrontés les dirigeants du secteur.
Les réponses ouvertes à l’enquête ont renforcé ce besoin, en mettant en avant le soutien de la direction, des collaborateurs dédiés, des financements en capital réservés, une réforme des achats, des cadres de mesure, du temps protégé et des indicateurs de durabilité liés aux KPI de l’entreprise et à la rémunération des dirigeants.
La mesure n’est pas encore standardisée
La mesure constitue un autre écart majeur. Selon les données de l’enquête, 57,1 % des répondants ont déclaré effectuer un certain suivi, mais sans standardisation. Par ailleurs, 28,6 % ont décrit la mesure comme informelle ou ponctuelle. Seuls 14,3 % ont indiqué disposer de KPI définis avec un reporting régulier.
Sans mesure, la durabilité est difficile à piloter.
Les hôpitaux doivent savoir ce qui s’améliore, ce qui stagne, où se concentrent les émissions ou les déchets, quelles initiatives génèrent une valeur opérationnelle et quels services ont besoin d’un soutien supplémentaire.
L’amélioration des opérations de santé dépend de plus en plus de données capables de montrer comment les systèmes fonctionnent avant la mise en œuvre de changements. Découvrez comment les jumeaux numériques transforment les soins de santé et contribuent à des décisions opérationnelles mieux informées.
C’est à ce stade que les soins de santé écologiques deviennent une réalité opérationnelle. Ce qui est mesuré peut être priorisé. Ce qui est rapporté peut être amélioré. Ce qui est attribué peut être pris en charge.
Perspective de clôture
Les soins de santé écologiques passent de la vision à une attente concrète, mais la transition reste incomplète.
Les données de l’enquête MDForLives montrent que les hôpitaux prennent la durabilité au sérieux, notamment en matière d’efficacité énergétique et d’achats. Des initiatives sont en cours et une certaine valeur opérationnelle est déjà visible.
Mais le changement d’échelle reste difficile, car la mise en œuvre demeure départementale, la valeur financière n’est pas toujours clairement établie, l’engagement du personnel est inégal, les responsabilités sont fragmentées et la mesure n’est souvent pas standardisée.
La prochaine phase de santé durable ne sera pas définie uniquement par de meilleures intentions.
Elle sera définie par la conception opérationnelle.
Les hôpitaux ont besoin de responsables clairement identifiés, de KPI fiables, de priorités financées, de l’engagement du personnel, d’un alignement des achats et d’une responsabilité claire de la direction. Sans ces éléments, la durabilité restera un ensemble d’initiatives. Avec eux, elle pourra devenir partie intégrante du fonctionnement des établissements de santé.
C’est à ce moment-là que la santé durable passe de l’aspiration à la réalité opérationnelle.
Foire aux questions
Qu’est-ce que la santé durable ?
Les soins de santé écologiques désignent les pratiques et les systèmes de santé qui réduisent l’impact environnemental tout en maintenant des soins sûrs et efficaces pour les patients. Ils peuvent inclure l’efficacité énergétique, la réduction des déchets, les achats durables, la réduction des émissions de carbone et des infrastructures plus respectueuses de l’environnement.
Pourquoi la durabilité est-elle importante pour les hôpitaux ?
Les hôpitaux consomment beaucoup d’énergie, produisent des déchets, dépendent de chaînes d’approvisionnement complexes et fonctionnent en continu. La durabilité peut contribuer à la responsabilité environnementale, à l’efficacité opérationnelle, à la résilience et aux objectifs de santé publique à long terme.
Quelles sont les principales priorités en matière de durabilité dans les hôpitaux ?
Dans les données de l’enquête MDForLives, l’efficacité énergétique et la réduction des émissions de carbone, ainsi que les achats durables, sont apparues comme les principales priorités en matière de durabilité.
Pourquoi est-il difficile de changer d’échelle en matière de durabilité hospitalière ?
Les principaux obstacles comprennent le manque de sensibilisation et d’engagement du personnel, les coûts d’investissement initiaux élevés, les priorités opérationnelles concurrentes, l’appropriation inégale par les services et l’absence de mesures standardisées.
Quels sont les facteurs de réussite opérationnelle des soins de santé écologiques ?
Une responsabilité claire de la direction, une appropriation par les services, des KPI définis, l’engagement du personnel, des financements, un alignement des achats et des processus pratiques facilitent l’intégration de la durabilité dans les opérations courantes.
Comment les hôpitaux peuvent-ils mesurer l’impact de la durabilité ?
Les hôpitaux peuvent suivre des indicateurs tels que la consommation d’énergie, les émissions, le tri des déchets, l’impact des achats, la consommation d’eau, l’empreinte de la chaîne d’approvisionnement, les économies réalisées et la performance en matière de durabilité par service.
